中国合伙人可学习的经验

作者:贾可

　　电影《中国合伙人》在这个春夏之交创下了票房新纪录，它告诉我们的是合伙人之间分崩离析一个最重要的冲突点，不只是简单的利益上的冲突，而是价值观或者思想境界方面的冲突。某种意义上，这是最致命的。
　　这让我想到了东风和日产，这两个合伙人之间发生的故事，特别是东风日产乘用车公司的故事，实际上值得中国所有的合资汽车公司，甚至可以扩大到所有的合资公司或者说有合伙人关系的公司来认真研究和学习。
　　东风和日产这两个合伙人股份劈半，按道理，话语权应该是一半对一半，但是一半对一半的话语权，本身就意味着冲突，除非双方想法一致。
　　这是所有股份对半的中外合资汽车企业所共有的问题。一般而言，长期以来，因为外方提供产品和技术，中方在合资公司往往就处于弱势状态，在很多事情上也就必然会让着外方，但是在对于营销甚至包括产品规划等更加需要本土化能力的事情上，中方常常有着自己的优势，但这一点很多外方并不能正视，而当中方不放弃自己意见的时候，冲突必然就发生了。
　　东风日产最初的故事就是如此。众所周知，当问题因为企业经营形势恶化而激化的时候，他们一方面宣布停产两个月（实际停了35天），一方面开会找问题随后形成了著名的《东风日产行动纲领》。这样的故事，在中国汽车合资历史上绝无仅有。我常常想，为什么东风日产能，而其他企业不能，要么就关门大吉，要么则至今还在痛苦煎熬中。
　　或许一方面是当时形势所迫，企业的小环境和市场的大环境都不好。但事实上中国合资企业关门大吉的也有几家，这个理由并不充分。所以就有了另外一方面的原因，那就是两个合伙人都有胆有识，敢于休克疗法，刮骨疗毒，而不是得过且过。代表东风的在南方天空下成长的任勇一行对于自己的市场敏锐度有着自信，而日产方面有过雷诺重组的成功经历，知道跨文化整合的不易，敢于变革。
　　最终，要求中日合伙人信奉“一个团队、一个信念、一种声音”的《行动纲领》以及相应的决策机制最大程度地减少了合伙人之间的内耗，而后来中方一再被证明的解决问题的能力更加稳固了《行动纲领》，东风日产应该说从此蒸蒸日上。未来，随着中方在各个领域能力的提升，或许会对日方拥有的权力提出更多的要求，但是在统一的《行动纲领》下，我相信，很多问题还是会迎刃而解。
　　不过，知易行难。中国合伙人之间经常发生的分崩离析的故事告诉我们，股权相当的合伙人要在一个屋檐下共事会有多难，因为谁都认为自己是天上的雄鹰而不是地上的蜗牛，很容易一拍两散。但是对于中外合资汽车公司，既然政策制约注定了两个合伙人必须在一个屋檐下发展，那么，何不学习东风日产的经验，否则一直别别扭扭撕打着移动一定会被解决了这个问题的竞争者远远甩在后面。